作為中國最早建成的大型煤炭基地，兗礦集團曾占據煤炭業龍頭老大地位十多年之久，最輝煌時企業利潤占全行業半壁江山。但是跟大多數煤企一樣，在經歷過煤炭黃金十年之后，兗礦也陷入了虧損的低谷。今天的《壯麗70年 奮斗新時代》讓我們一起走進兗礦集團，看看它是如何通過改革東山再起的。

日前，國內首個常態化運行的智能化綜放工作面在兗礦集團鮑店煤礦開機成功。地面控制中心只需一個按鈕，井下所有設備就能按預設程序自動運行，58個高清攝像頭和1000多個傳感器實時傳輸數據。今年底，兗礦要建成32個像這樣的智能工作面。

兗礦集團鮑店煤礦礦長王春耀說：“每個工作面的人員我們原先有14人，現在能降到7人，用人少了，效率提高了。”

機器換人，讓有著40多年歷史的兗礦集團又一次站在了行業前沿。

兗礦集團的前身是成立于1976年的兗州礦務局，百廢待興的年代，國家發展對煤炭的巨大需求讓兗礦如虎添翼，80年代初就已躋身國家重點能源基地。 馮金玲就在那個時候來到了兗礦旗下的北宿煤礦。

兗礦集團北宿煤礦退休工人馮金玲說：“我頂替我父親來的，子承父業吧，我從事絞車行業，收入達到五六千塊錢。”

好日子過了一年又一年。2009年，馮金玲的兒子馮超參加高考，順理成章選擇了采礦專業。

馮金玲說：“兒子跟我說，你沒有完成的任務，我來替你完成吧。”

懷揣夢想，馮超大學畢業后直接進入北宿煤礦采煤一線。沒想到，卻迎面遇上煤炭行業最冷的寒冬。

兗礦集團北宿煤礦工人馮超說：“從2013年剛開始工作的時候，在采煤上能拿到八千到一萬左右，然后在2014年的時候基本上已經降到三千多塊錢了，到2015年趕上兗礦集團內部改革，最低的時候拿到一千八。”

當時，全國煤價出現斷崖式下跌。2002年到2012年煤炭十年黃金期掩蓋的“大企業病”在兗礦集團爆發，僅2013年一年就虧損近60個億。

兗礦集團董事長李希勇說：“人員多、效率低、人浮于事，我們就開始實施瘦身強體行動，我們總部機關從48個機構減到了10個機構，從847個人減到了100個人。”

兩輪改革下來，兗礦集團管理崗位減少了5000多個，同時清理規范用工3.5萬人。減人降薪讓每噸煤的成本下降了28塊錢，僅成本一項就節省了30億元。降本增效暫時扭轉了下滑的頹勢，但要想浴火重生，還需要來一場徹底的能源變革。

為轉型升級，兗礦耗資300多億打造煤化工產業，卻深陷連年虧損的泥淖。

兗礦集團魯南化工公司副總經理張志偉說：“工人的士氣、職工的收入都受了很大的影響，同時集團公司在這邊的投資信心也是不足。”

2015年，更嚴酷的危機到來，煤炭價格比歷史最高點下降了50%，兗礦集團全員大幅降薪。跟馮超一起入礦的幾名大學生，紛紛離職，而馮超選擇了堅守。馮超說：“主要就是當時我的父母都在這兒，加上我父親也是在北宿煤礦工作，自己的根基就在這兒。”

也是在這一年底，中央決定實施供給側結構性改革，對煤炭企業來說去產能首當其沖。2016年，兗礦集團關停了扭虧無望的一批企業，北宿煤礦是其中規模最大的一個。

馮超說：“北宿煤礦關井之后，我們是處于一個瀕臨下崗的狀態。當時比較害怕，也比較彷徨，不知道下一步自己要干什么。”

迷茫的不僅是職工。在煤化工項目上，兗礦內部經歷了是堅持還是放棄的博弈后，最終決定通過技術改造和新上項目，扭轉局面。

兗礦集團總經理李偉說：“把原來一些高耗能的設備替掉，同時我們再新上一些新項目。整個的上下游要延伸這個產業鏈，特別我們做的煤化工要向新能源、新材料來進行發展。”

抓住供給側結構性改革的機遇，兗礦集團這幾年不斷推出一系列改革。旗下魯南化工致力于向產業鏈高端延伸，附加值更高的聚甲醛二期項目和30萬噸己內酰胺項目相繼開工。而在新成立的藍天清潔能源有限公司，“90后”的馮超被任命為清潔煤車間主任，正帶領大伙兒向煤炭的清潔高效利用進軍。

兗礦集團董事長李希勇說：“一個是把燃料變成原料，生產出高端的化工產品；第二個我們研究煤的清潔高效利用技術，實現煤炭由黑色煤炭到白色能源的轉變，我們最終的目標是讓它變成綠色能源。”

2013年到2018年的六年間，兗礦集團營業收入由1023億元增長到2572億元，利潤從虧損59億元到盈利101億元。去年，昂首進入世界500強行列。